Em 2024, o custo de aquisição médio no digital subiu 60% em três anos, segundo a SimiCart. Para cada real investido em performance, as marcas perderam 30% de retorno em eficiência de mídia. A era do CGO, o Chief Growth Officer que prometia crescimento a qualquer custo com campanhas de última milha, começa a dar sinais de exaustão. Enquanto isso, o Chief Brand Officer, até então relegado a um papel decorativo em muitas organizações, reassume o centro do palco. O pêndulo virou. A hierarquia corporativa de marketing, que durante uma década colocou a conversão acima da construção de valor, agora se reconfigura em torno de uma verdade incontornável: marca forte reduz CAC, e isso é matemática, não opinião.
A década de ouro do CGO e o boom da performance
Entre 2015 e 2022, o CGO foi o cargo mais desejado do C-Level. Empresas como Uber, Spotify e Nike criaram diretorias de crescimento com orçamentos bilionários focados em performance digital. A lógica era simples: com dados em tempo real, era possível otimizar cada centavo de investimento e escalar métricas de curto prazo, leads, vendas, downloads. O branding foi tratado como custo, não como ativo. A hierarquia corporativa de marketing refletia essa visão: o CGO sentava na mesa principal, enquanto o CBO era convidado para reuniões de revisão trimestral.
O resultado dessa hierarquia corporativa de marketing baseada em performance foi um crescimento acelerado, mas frágil. Empresas como a Peloton viram seu CAC disparar de US$ 94 em 2019 para US$ 272 em 2022, segundo relatórios financeiros. Quando o mercado esfriou, o crescimento evaporou porque não havia lastro de marca. O CGO, que dançava ao som dos algoritmos, não tinha como sustentar a demanda sem queimar cada vez mais verba. A bolha estourou, e o CBO começou a ser chamado de volta.
O custo oculto da otimização infinita
A otimização contínua de campanhas de performance cria um problema estrutural: o CAC marginal cresce enquanto o valor de vida do cliente (LTV) se mantém ou cai. Um estudo da Kantar BrandZ 2024 mostrou que marcas com alto equity têm CAC 40% menor do que concorrentes focados apenas em conversão. Isso acontece porque a confiança prévia reduz a resistência à compra. O cliente que conhece e confia na marca não precisa ser convencido a cada clique, ele já decide antes de entrar no funil.
A hierarquia corporativa de marketing que prioriza o CGO ignora esse efeito. Ao medir apenas o último clique, ela subestima o papel do topo do funil, onde o branding atua. Marcas que cortam investimento em construção de marca para salvar o trimestre estão, na verdade, queimando o estoque de confiança que levaram anos para acumular. Como observou Marc Pritchard, CBO da P&G, em discurso na ANA Masters of Marketing em 2024: “O crescimento sustentável não vem de campanhas de última geração, mas de marcas que construíram significado ao longo de décadas.” A declaração de Pritchard ecoa o movimento que já se vê em empresas como Unilever, Nestlé e Coca-Cola, que estão recompondo seus orçamentos para equilibrar branding e performance.
O Brand Equity como antídoto para a inflação de CAC
A inflação de CAC no digital é um fenômeno estrutural. Com o fim dos cookies de terceiros, a segmentação fica mais cara e menos precisa. O custo por mil impressões (CPM) no Facebook e no Google subiu mais de 50% desde 2020. Nesse cenário, a única alavanca que reduz o CAC de forma sustentável é o Brand Equity. Uma marca forte gera busca orgânica, tráfego direto e recomendações boca a boca, canais que não custam nada além do investimento feito em construção de marca.
A CEO da Kantar, Christine Tongue, afirmou no relatório BrandZ 2024: “Marcas com forte equity têm 5x mais probabilidade de superar crises de curto prazo e manter margens saudáveis.” Esse dado reforça uma máxima da hierarquia corporativa de marketing: o CBO não é um custo, é uma poupança. Empresas que entenderam isso, como a Nike, já reestruturam seus C-Levels para que o Chief Brand Officer tenha voz igual ou superior ao Chief Growth Officer. A hierarquia corporativa de marketing, portanto, não é mais uma questão de preferência, é uma questão de sobrevivência financeira.
Casos reais: quem trocou o curto pelo longo prazo e venceu
Um dos exemplos mais emblemáticos é o da Dove. Durante mais de uma década, a marca investiu consistentemente em branding, com campanhas como “Real Beauty”, enquanto concorrentes focavam em promoções e descontos. O resultado? A Dove cresceu de US$ 2 bilhões para US$ 6 bilhões em receita anual, com CAC estável, enquanto marcas como Lux e Nivea viram seus custos de aquisição dispararem. A hierarquia corporativa de marketing da Unilever hoje reflete essa lição: o CBO tem assento permanente no comitê executivo global.
Outro caso é o da Patagonia. A marca de vestuário outdoor nunca priorizou performance digital. Seu branding, focado em ativismo ambiental, gerou uma base de clientes tão leal que o CAC praticamente não existe. Em 2023, a Patagonia registrou crescimento de 12% nas vendas, enquanto o setor encolheu 3%. O CGO, na Patagonia, é o próprio CEO, porque a estratégia de longo prazo e a construção de marca são a mesma coisa. Isso mostra como a hierarquia corporativa de marketing pode se simplificar quando o branding é tratado como prioridade absoluta.
A nova hierarquia corporativa: CBO como CEO indireto
A ressurgência do CBO não significa o fim do CGO, mas a subordinação da performance à estratégia de longo prazo. A nova hierarquia corporativa de marketing coloca o CBO como guardião do ativo mais valioso da empresa: a reputação. O CGO, por sua vez, opera como braço tático, responsável por extrair o máximo do funil sem comprometer a saúde da marca. Essa relação, quando bem desenhada, gera um ciclo virtuoso: branding alimenta performance, performance financia branding.
Essa reconfiguração já é visível em empresas como a Apple, onde o CBO (quase sempre o próprio CEO, Tim Cook) define as diretrizes de produto e comunicação, enquanto o CGO (se é que existe) executa a venda. A SMKT observa que esse movimento não é exclusivo das gigantes. Startups de alto crescimento, como a Away (malas de viagem), também estão contratando Chief Brand Officers antes de Chief Growth Officers, invertendo a ordem tradicional. A hierarquia corporativa de marketing, portanto, está se tornando mais plana e menos fragmentada, com o branding atuando como eixo central.
Para aprofundar esse debate, vale ler o artigo da SMKT sobre quando o diretor de marca vira o CEO indireto. Ali mostramos como a nova hierarquia corporativa de marketing está transformando o CBO no principal conselheiro estratégico do conselho.
Como implementar a virada sem abandonar os resultados de curto
A transição de uma cultura de CGO para uma cultura de CBO não precisa ser traumática. O primeiro passo é revisar os indicadores de sucesso. Em vez de focar apenas em ROI de campanha, as empresas devem medir o Brand Equity, awareness, consideração, preferência e lealdade. Ferramentas como o Brand Tracking da Kantar ou o modelo de valor de marca da Interbrand ajudam a quantificar esse ativo.
O segundo passo é rebalancear o mix de investimento. Uma regra prática sugerida pela McKinsey é dedicar 60% do orçamento de marketing para branding e 40% para performance, em vez do inverso que vigora na maioria das empresas. Esse ajuste, ao longo de 12 a 18 meses, reduz o CAC e aumenta o LTV. A hierarquia corporativa de marketing deve refletir essa proporção: o CBO lidera a estratégia, e o CGO reporta a ele.
Um exemplo prático é o da marca de cosméticos Glossier. Após anos focada em performance, a empresa viu seu CAC triplicar. Em 2022, a Glossier contratou uma Chief Brand Officer, reduziu o investimento em anúncios e passou a focar em conteúdo e comunidade. Em 18 meses, o CAC caiu 30% e a receita voltou a crescer. A lição é clara: a hierarquia corporativa de marketing não é um organograma burocrático, é um reflexo das prioridades de crescimento.
Conclusão
O CGO perdeu o trono não porque a performance seja irrelevante, mas porque o curto prazo não sustenta crescimento infinito. A hierarquia corporativa de marketing que emerge em 2025 recoloca o Brand Equity no lugar que nunca deveria ter perdido: o centro da estratégia. Empresas que insistem em tratar branding como despesa vão continuar vendo o CAC subir, a margem cair e o crescimento evaporar. A pergunta que cada CEO precisa fazer não é “quanto custa o branding?”, mas “quanto custa não ter marca?”.
Se sua empresa ainda não reconfigurou essa hierarquia corporativa de marketing, talvez seja o momento de solicitar um diagnóstico analítico com a consultoria SMKT. O mercado não espera, e o pêndulo já virou.
